Definição de missão empresarial


Várias são as definições de missão empresarial observadas na fase de pesquisa bibliográfica.

Harrison (2005: 112) estabelece que a missão “define o que é a organização”. Nota-se aqui o caráter de identidade da empresarial, revelado pela missão. É ela o elemento distintivo entre duas organizações que atuam no mesmo setor, com os mesmos serviços e produtos, portanto, pode-se dizer que ao se formular uma missão, a empresa está propondo uma “autodefinição” (OLIVEIRA, 2009: 271). Através dela, declara-se sua “singularidade” (COX & LIESSE, 1999: 30). Por isso, alguns autores defendem a idéia de que a formulação da missão empresarial parta de um “auto-exame” (COX & LIESSE, 1999: 22) dos valores internos (TRANJAN, 2003: 99 e 101); faz-se necessário “entender totalmente a natureza dos negócios dos quais a organização participa” (HARRISON, 2005: 114). Outros, contudo, julgam que a missão seja resultado, primeiramente, da análise ambiental (OLIVEIRA, 2009: 153; CERTO, 2010: 55-56; OLIVEIRA, 2010: 57).

A definição de missão ficaria incompleta se terminasse apenas na “autodefinição” organizacional. Ela também é uma forma de “justificar sua existência” (OLIVEIRA, 2009: 271; HARRISON 2005: 112; TRANJAN, 2003: 101; et al.). Na concepção de alguns teóricos, isso está relacionado diretamente a “quem a empresa atende” (OLIVEIRA, 2010: 50), “para o que ela deve servir”, que “demanda” ela atende (CHIAVENATO, 1999: 247), seja em termos de clientes, mercado ou sociedade.

Paula (2005: 79), comentando as diferentes nomenclaturas dadas à missão organizacional – finalidade, propósito, objetivo – diz que o que importa, “é que a empresa saiba e divulgue a razão de sua existência”. A missão organizacional seria “a meta geral da empresa” (PAULA, 2005: 78). Na concepção desse pesquisador, missão e propósito de vida se equivalem ao conceito de indiano de dharma, que, baseando-se em Deepak Chopra, ele define como sendo a capacidade de expressar seu talento único com benefício à humanidade (PAULA, 2005: 80). Aquilo que Paula chama de dharma Chiavenato & Sapiro (2003: 55) denominam de “competências centrais”: para estes autores, elas “evidenciam o que distingue a organização das outras do mesmo gênero – ou seja, aquilo que lhe é essencialmente peculiar”. Chiavenato (1999: 248) frisa ainda que “cada organização tem a sua missão própria e específica”. Cox & Liesse (1999: 30) também defendem a “singularidade” de cada organização.
Esse aspecto singular alguns escritores denominaram como sendo a “alma” da empresa (TRANJAN, 2003: 101; COX & LIESSE, 1999: 33). Dentro dessa perspectiva, o “corpo” representaria os bens tangíveis da organização (máquinas e equipamentos, instalações, estoque, produtos e serviços, duplicatas, relatórios, caixa e lucro), a “mente” a parte estratégica e a “alma” seria as pessoas, a cultura e a identidade (TRANJAN, 2003: 19 e 52); “abrange os valores, objetivo e a missão” (COX & LIESSE, 1999: 33). Tranjan afirma que:

“(...) Na empresa com alma os objetivos são compartilhados e, portanto, de todos. A esse conjunto de objetivos comuns dá-se o nome de missão. A empresa com alma tem uma missão, que se baseia no conjunto de crenças e valores das pessoas” (2003: 94)

Ainda segundo o mesmo autor, a missão seria resultado de “um acordo explícito entre as pessoas sobre como vão colocar o negócio em movimento” (TRANJAN, 2003: 99). Já em Oliveira (2009: 127), missão é o “produto de um sonho coletivo”, passando a existir somente quando “o sonho tiver sido devidamente pensado, delineado e enquadrado em algum tipo de plano” (ibidem.). Kotler (2000: 87-88) também fala que as melhores declarações de missão são “aquelas geradas por uma visão, uma espécie de ‘sonho impossível’ que fornece à empresa direcionamento para os 10 a 20 anos seguintes”. Importante perceber que este pensador trata o tema como “direcionamento”, portanto, é um posicionamento ante o ambiente externo. Barney (2011: 04) define missão como “propósito a longo prazo”.

A missão determinaria também “um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar” (OLIVEIRA, 2010: 50). É uma ferramenta delimitadora do campo de ação empresarial, funcionando como “bússola” orientadora (OLIVEIRA, 2010: 112) que evita desperdício de tempo e esforços. Cox & Liesse (1999: 25) fazem uma analogia esclarecedora: “no processo de determinação da missão, os executivos são como arqueólogos, escavando e retirando os materiais que encobrem a meta, o objetivo da empresa”, em outras palavras, retira-se tudo aquilo que não é essencial para o cumprimento da razão de ser da organização.

Os teóricos consultados afirmam que a missão organizacional deve responder há algumas perguntas fundamentais.

Para Chiavenato (1999: 247) há três perguntas básicas: “quem somos nós? O que fazemos? E por que fazemos o que fazemos?” Dessa forma, compreende-se que a declaração de missão fala da empresa, seus serviços e sua razão de ser. Dos autores pesquisados, somente ele define a missão através dessa tríade, especialmente, quanto ao status ontológico da organização (“quem somos?”). Outros preferem definir “qual é o nosso negócio?” (KOTLER, 2000: 87; HARRISON, 2005: 114) ou “qual é nosso produto ou serviço?” (COX & LIESSE, 1999: 30; HARRISON, 2005: 114); com isso, o caráter missionário da empresa estaria mais relacionado à práxis: o que ela faz e não o que ela é.

Para Jones & Kahaner (1996: 236), após entrevista com cinqüenta grandes empresas sobre suas missões, “a primeira pergunta a ser feita é ‘o que desejo contar para todos, que nós fazemos?’”. Missão, nessa ótica, tem a ver com a imagem transmitida aos stakeholders.

Kotler (2000: 87) ensina que a declaração de missão deve atender a quatro perguntas essenciais: “qual é o nosso negócio? Quem é o cliente? Qual será nosso negócio? Como deveria ser nosso negócio?” Percebe-se que se parte da natureza da empresa, para a delimitação do público-alvo e em direção ao futuro da organização. Também Oliveira (2010: 109) enfoca na visão de futuro: “aonde se quer chegar com a empresa?”, mas também pensa em termos de atendimento das necessidades mercadológicas e de clientela: “Quais necessidades e expectativas do mercado que a empresa pretende atender?” (OLIVEIRA, 2010: 109). O mesmo se diga de Cox & Liesse (1999: 30), entretanto, deve-se frisar que estes também incluem o “como o fazemos?”, ou seja, dever-se-ia abranger o método empregado para realizar a missão.

Harrison resume a questão do seguinte modo:

Ao definir os negócios, a questão “o que é o nosso negócio?” deve ser respondida a partir de três perspectivas: (1) quem está sendo satisfeito? (2) O que está sendo satisfeito? (3) Como as necessidades dos clientes são satisfeitas? A primeira questão refere-se ao mercado a que a organização atende, a segunda lida com as funções específicas relacionadas aos clientes na Questão 1 e a terceira se refere às aptidões e tecnologias que a empresa usa para fornecer as funções identificadas na Questão 2. Na realidade, a maioria das definições de negócio também identifica produtos ou serviços específicos fornecidos pela organização. Nesse aspecto, uma quarta questão, que é uma extensão da terceira, poderia ser “quais são nossos produtos e serviços? (HARRISON, 2005: 114)

Outras características devem se incluir dentro da missão. Kotler estabelece mais três pontos principais:

Boas declarações de missão têm três características principais. Em primeiro lugar, concentram-se em um número limitado de metas (...) Em segundo, as declarações de missão enfatizam as principais políticas e valores que a empresa pretende honrar (...) Em terceiro, definem os principais escopos competitivos dentro dos quais a empresa operará (KOTLER, 2000: 87-88)

Tais escopos seriam em relação ao setor, as competências centrais (p. ex., tecnologia, comunicação), segmento de mercado (tipo de mercado e clientes que a empresa atenderá), escopo vertical (diz respeito ao numero de níveis de canais que a organização atuará, das matérias-primas ao produto final e distribuição) e, por fim, o escopo geográfico (regional, nacional, mundial).

Oliveira (2009: 272) afirma praticamente o mesmo quando observa que, na prática, os enunciados de missão podem incluir “quatro componentes”: o resultado econômico, o ramo de negócio, a contribuição à sociedade e alguns aspectos da estratégia que a empresa utilizará.

Após longa pesquisa de análise e entrevista com grandes empresas de sucesso, Jones & Kahaner (1996: 236-239) estabeleceram seis regras para ajudar a “escrever e implementar” a missão empresarial, as quais se resumem da seguinte forma:

Regra 01: Faça uma declaração simples. Não necessariamente curta, mas simples.
Regra 02: Permita o imput de toda a companhia.
Regra 03: Pessoal externo pode aclarar e trazer novas perspectivas ao seu processo de escrever a missão.
Regra 04: O vocabulário e o tom devem refletir a personalidade da companhia ou o que ela gostaria de ser.
Regra 05: Dissemine e compartilhe a declaração de missão dos modos mais criativos possíveis e usando tantas linguagens forem necessárias. Mantenha-a constante mente ante os olhos do pessoal.
Regra 06: Confie na missão para a orientação. Desafie-a continuamente e julgue funcionários pela adesão a sues princípios. A administração deve dizê-la e praticá-la.

Por fim, no estabelecimento da missão de uma empresa, alguns cuidados devem ser tomados pelos executivos da empresa, elencados do seguinte modo:

Não, simplesmente, explicitar o que estão fazendo, pois tais definições não cumprem sua finalidade básica, ou seja, a de provocar decisões de mudança;
Não correlacionar, diretamente, com os produtos e serviços oferecidos, pois reduz, em muito, a amplitude da missão da empresa;
Não procurar definições curtas e objetivas em excesso, pois esse aspecto pode prejudicar sua clareza e entendimento. Não estabelecer, também, definições longas, que podem prejudicar sua assimilação; e
Não estabelecer uma frase definitiva para a missão da empresa, pois essa não está isenta das mudanças no tempo e nas circunstâncias internas e externas à empresa. A finalidade não é apenas definir a missão, mas também tornar-se capacitado a defini-la e redefini-la sempre que for necessário, dentro de um processo contínuo de observação e pensamento. Portanto, o importante é que se ‘tenha sempre’ uma definição, e não ter uma definição para sempre” (OLIVEIRA, 2010: 115)

O último tópico da citação acima, nos alerta para o fato de que as missões podem e devem sofrer alterações ao longo do tempo, pois, com o passar dos anos de atuação, elas correm o risco perder relevância, quer pelas alterações do contexto mercadológico quer pela ampliação da carteira de negócios (KOTLER, 2000: 87). Na opinião de Chiavenato & Sapiro (2003: 59), “o que fundamenta a declaração de missão é o processo de satisfação dos stakeholders mais do que o processo produtivo de qualquer organização”; assim, quando essa relação muda, deve-se fazer “uma releitura de acordo com as novas exigências do contexto” (Ibidem.).

REFERÊNCIAS

BARNEY, Jay B. Administração Estratégica e vantagens competitivas. 3. Ed. São Paulo: Pearson Printice Hall, 2011.

BARRET, Richard. Libertando a Alma da Empresa. São Paulo: Cultrix, 1998.

CAVALCANTE, Francisco Antônio. Planejamento estratégico participativo: concepção, implementação e controle estratégico. São Paulo: SENAC SÃO PAULO, 2008.

CERTO, Samuel C. Administração estratégica: planejamento e implantação de estratégias. 3. Ed. São Paulo Pearson Education do Brasil, 2010.

CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico. 12. reimpressão. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2. Ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

COX, Allan; LIESSE, Julie. Redefinindo a alma da empresa: unindo pessoas e objetivos. São Paulo: Nobel, 1999.

HARRISON, Jeffrey S. Administração estratégica de recursos e relacionamentos. Porto Alegre: Bookman, 2005.

JONES, Patrícia; KAHANER, Larry. Estratégia, mudança e sucesso: as 50 missões de empresas que atingiram o alvo. Rio de Janeiro: Ediouro, 1996.

KOTLER, Philip. Administração de Marketing: a edição do novo milênio. São Paulo Printice Hall, 2000.

OLIVEIRA, Djalma Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e prática. 27. Ed. São Paulo: Atlas, 2010.

OLIVEIRA, Marco A. A face oculta da empresa: como decifrar e gerenciar a cultura corporativa. Rio de Janeiro: Ed. Senac Rio, 2009.

PAULA, Maurício de. O Sucesso é inevitável: coaching e carreira. São Paulo: Futura, 2005.

TRANJAN, Roberto Adami. A empresa de corpo, mente e alma: como obter melhores resultados com equipes comprometidas e clientes fiéis. 4. Ed. São Paulo: Editora Gente, 2003.


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